Siv Sandberg 28.02.2022 05:001

Den som betraktar en stor organisation utifrån kan få intrycket att organisationens olika delar är tätare sammankopplade än de i själva verket är. ”Hur har ni det riktigt där på Åbo Akademi?”, kan bekanta undra i bekymrad ton när någon händelse vid universitetet nått över nyhetströskeln. När jag svarar att det faktiskt inte rubbat min vardag i någon större grad, ser de förvånade ut.

Av de här kommentarerna har jag lärt mig att en del utomstående verkar föreställa sig universitetet ungefär som lärarrummet i en gammaldags byskola, dit rektorn varje morgon stiger in för att ge order.

Inte ens små skolor fungerar så att alla har full koll på vad andra gör hela tiden. I stora organisationer, om de sedan kallas universitet, kommuner eller företag, är det en omöjlighet.

Teoretiskt skulle det kanske gå att hitta en sittplats åt alla ÅA-anställda i domkyrkan, eller att samla alla på en fotbollsplan en solig dag. I praktiken består en stor organisation av individer som är ganska självgående och av team som ofta har mer att göra med andra organisationer som sysslar med samma frågor, än med ledningen för den egna organisationen.

Stora organisationer hålls samman av uppdrag, idéer, formella regler och lönekontor. Med hjälp av regler, pengar och information får ledningen försöka hitta en rimlig balans mellan att upprätthålla gemensamma riktlinjer och låta individer och team göra som de vill. Full koll kan ingen ha.

De flesta organisationer har någon form av beslutsfattande organ som består av människor som inte dagligen vistas i organisationen. Kommuner har fullmäktige, styrelse och nämnder som ska representera kommuninvånarna. Företag och föreningar har förvaltningsråd och styrelser som ska tolka ägarnas eller medlemmarnas vilja. I många fall är ett utifrånperspektiv ett uttryckligt krav när styrelser tillsätts.

Rollen som förtroendevald innehåller därför en inbyggd motsättning. Den förtroendevalda är å ena sidan den som ska utöva den högsta beslutande makten, men å andra sidan den som sannolikt vet minst om vardagen i organisationen. Jag har övat på den här rollen i olika organisationer i snart tolv år och konstaterat att det aldrig går att göra allt rätt.

För det mesta gör avståndet till den dagliga verksamheten det möjligt att tänka lite större, att se lite längre och att balansera mellan motstridiga åsikter när det behövs. Men ibland leder samma avstånd till att beslut helt enkelt blir fel, eller uppfattas som otillräckliga av dem som jobbar i den dagliga verksamheten.

När jag själv tycker att beslut som rör min egen arbetsvardag känns världsfrånvända kan jag åtminstone sätta mig in i hur det kommer sig.

Irene Wennemo, svensk generaldirektör med bakgrund både som politisk sakkunnig och forskare, konstaterar i sin bok ”Politik på riktigt. Handbok för sociala ingenjörer” (Atlas 2020) att konflikter och dödlägen i beslutsfattande ofta beror på skillnader i kunskapsnivå. De som har ett kunskapsövertag blir irriterade på att folk inte fattar med en gång och den som befinner sig i ett kunskapsunderläge blir ofta instinktivt konservativa.

Därför handlar beslutsfattande om att ständigt hantera skillnaderna i kunskapsnivå och att aldrig ge upp ambitionen om att försöka förklara. Som Wennemo uttrycker det: ”Om personer kommer in mer i processen kanske de kan övertygas om att det inte finns några begravda hundar, ej heller katter eller andra smådjur”.

Siv Sandberg
ÅA-forskare i offentlig förvaltning

Dela artikeln