”Antalet gånger mottagningens dörr öppnas är inte lika med förbättrad hälsa”
Det här är en opinionstext, åsikterna är skribentens egna.
Välfärdsområdenas början har präglats av att de ska göras enhetligare och av nedskärningar.
Även i Egentliga Finland har sammanslagningen av 27 kommuners social- och hälsovårdstjänster lett till en typisk situation för stora organisationer, där verksamheten styrs långt ifrån de anställdas vardag.
Ledningen tror sig veta bättre än de anställda vad som är effektiv verksamhet och litar inte nödvändigtvis på de anställdas yrkeskunskap – eftersom den är svår att mäta.
Denna utveckling har inte orsakats av högsta ledningens önskan att mikrostyra, men vi har omedvetet hamnat i en situation som minskar användningen av sunt förnuft på fältet.
Sedan 1990-talet har resultatstyrning varit en del av den finländska förvaltningskulturen, där verksamheten bedöms med noggrant utvalda mätare.
Ledningen tror sig veta bättre än de anställda vad som är effektiv verksamhet och litar inte nödvändigtvis på de anställdas yrkeskunskap – eftersom den är svår att mäta.
I resultatstyrning blir mätarna en direkt styrande princip – det som mäts är det som görs.
Ett exempel är finanskrisen 2007, där ett av de bakomliggande problemen var ett belöningssystem där banktjänstemän fick högre bonus ju fler lån de beviljade.
Men läkarbesök ser väldigt olika ut, och antalet gånger mottagningens dörr svänger, korrelerar inte nödvändigtvis med förbättrad hälsa.
Än idag har vissa organisationer mål som att ta emot 40 patienter i veckan, eftersom det är enkelt att följa upp.
Men läkarbesök ser väldigt olika ut, och antalet gånger mottagningens dörr svänger, korrelerar inte nödvändigtvis med förbättrad hälsa.
Datadriven ledarskap är en trend som har sina fördelar, men om det går för långt förvandlas det till kontroll, vilket leder till ökad administrativ dokumentation och minskad arbetseffektivitet och trivsel.
Arbetet blir visserligen utfört, men kontrollen signalerar till de anställda att man inte litar på dem.
Vid sidan av resultatstyrning håller en annan ledarskapsfilosofi på att vinna mark – tillitsbaserad ledarskap.
Syftet är att minska toppstyrning och ge personalen mer utrymme att fatta egna beslut.
Grundtanken är att de anställda ska ses som experter på sitt eget arbete och sin egen bransch.
En bra början är att fråga våra kompetenta medarbetare om hur de skulle villa förändra arbetsvanorna och systemen på arbetsplatsen och belöna bra idéer.
Att mäta förbättring av hälsa och välmående har visat sig vara mycket svårt.
Många modeller har testats, och alla har sina brister.
Men leder mätningen i sig till bättre resultat?
Om något är extremt svårt att mäta – borde vi då bara släppa det och… lita på våra anställda?
Då blir ledarens uppgift att lita på att arbetet blir gjort. Hen ska leda de stora linjerna, möjliggöra ett smidigt arbete och sedan låta medarbetarna vara i fred.
Den anställde förstår detta och strävar efter att vara värda förtroendet genom att göra sitt jobb så bra som möjligt.
Det betyder dock inte att ledare ska vara slappa eller ha låga förväntningar.
Det är troligt att en liten del av de anställda inte gör sitt jobb tillräckligt bra. Men dessa enskilda fall bör också hanteras individuellt, genom att diskutera orsakerna till den låga prestationsnivån.
Man har försökt öka hälsocentralernas dragningskraft, genom att höja lönerna.
I en undersökning uppgav dock nästan hälften av de svarande att de skulle tacka nej till en löneökning på 20 procent om de istället kunde få större autonomi i sitt arbete.
Tillit är därför inte längre ett valbart verktyg för organisationer som vill attrahera och behålla de bästa medarbetarna.
Anställda är inte utbytbara kuggar i vårdmaskineriet.
I stället för att försöka höja deras motivation kan vi lättare identifiera vad som sänker den: brist på uppskattning och känslan av att inte kunna göra sitt jobb så bra som möjligt.
Organisationer med hög tillit ger ansvar utan mikrostyrning och behandlar sina anställda som vuxna människor.
Det finns inget mer effektivt än människor, som gör saker för att de vill.
I början av Varhas nya organisation var det nödvändigt att skapa tydliga strukturer och mål i välfärdsområdet i Egentliga Finland.
Men i framtiden vill vi se mer tillitsbaserad ledarskap i vårt välfärdsområde – där vi lyssnar på och litar på vår mest värdefulla resurs: våra kunniga personal.
För i slutändan finns det inget mer effektivt än människor, som gör saker för att de vill.